Digitalisierung, Collaboration

Gemeinsam an Veränderungen wachsen – Change-Management

Michael Degroute

„Ja, das sollten wir auf jeden Fall berücksichtigen!“

Diese und ähnliche Aussagen hört man sehr oft von Kunden, wenn es um die Planung und Budgetierung von IT-Projekten geht. Mittlerweile ist das Thema Change-Management und dessen Relevanz bei den Kunden angekommen. Es ist wichtig, die eigenen Mitarbeiter mitzunehmen, einzubinden und für das Thema zu begeistern. Die späteren Nutzer neuer IT-Systeme müssen verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist. Sie müssen aufgezeigt bekommen, welchen Mehrwert sie daraus ziehen können. Unsicherheiten und Ängste müssen ihnen genommen werden und sie sollten sich auf den Tag des „GoLive“ freuen.

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So gelingt die Bereitschaft für Veränderung

Um die Bereitschaft der Organisation für die Veränderung zu ermitteln, ist eine umfassende Analyse notwendig. Dabei sollte abgeklärt werden, wie stark die Veränderung für einzelne Personen und Mitarbeitergruppen ist, welche Unsicherheiten es gibt, wo Widerstände zu erwarten sind und wie man diesen am besten und frühzeitig entgegenwirken kann.

Außerdem ist es ratsam das Top Management und das mittlere Management mit ins Boot zu holen. Ein Kommunikationsplan, der das gesamte Projekt begleitet, stellt sicher, dass alle Mitarbeiter informiert werden, jederzeit Fragen stellen können und sich während der Veränderung gut aufgehoben, wertgeschätzt und gehört fühlen. Zu diesem Kommunikationsplan gehören regelmäßige, motivierende Ankündigungen des Top Managements, ein Projekt-Newsletter, der über den Fortschritt informiert, Informationsveranstaltungen zu Meilensteinen und Abteilungsgespräche sowie 4 -Augen Gespräche des mittleren Managements mit den Mitarbeitern.

Wo die Realität und die Vorstellung auseinander gehen

In der Praxis ist das Thema Change-Management dann anscheinend doch noch nicht so wichtig, wie man nach der Erstaussage annehmen möchte. Folglich ein paar Aussagen, die dies zu erkennen geben:

„Change-Management macht jemand aus der HR-Abteilung...“
„…das macht der Projektleiter mit“
„Wir kennen unsere Mitarbeiter und diese werden hinter dem Projekt und der Veränderung stehen“ oder schlicht und einfach
„Wir bekommen kein Budget und keine Ressourcen für Change-Management.“.

Diese Aussagen hört man sehr oft, wenn es darum geht das Projekt konkret zu planen, Ressourcen zu reservieren und den Angebots-Auftrag zu bekommen. Change-Management ist dann häufig eine Position, die gestrichen wird.

Man macht es schließlich „eh“ intern: Eine Ankündigung der Geschäftsführung, die Einbindung einzelner Key User und eine eintägige Schulung der Nutzer müssen doch reichen, oder? Es muss jedem klar sein, dass wir in Zeiten der Digitalisierung unsere alten Systeme ablösen müssen. Die Mitarbeiter werden sich danach richten (müssen). Die jüngeren Mitarbeiter werden die „alten Hasen“ schon mitnehmen.

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Und wie sieht das Ergebnis aus?

Nach dem GoLive kommt häufig die Ernüchterung. Die Mitarbeiter sind unzufrieden und wünschen sich die alten Systeme zurück. Die Liste der Change Requests wird immer länger, die Nutzung lässt zu wünschen übrig, die Motivation in der Belegschaft sinkt. Um nicht komplett die Kontrolle zu verlieren, reaktiviert man die alten Systeme. Der Mitarbeiter soll die Wahlmöglichkeit haben. Damit ist zumindest der Ablauf der notwendigen Tätigkeiten gesichert. Doch aus diesem Teufelskreis kommt man nur sehr schwer wieder raus.

Wir brauchen Change-Management!

Was tun, um die Mitarbeiter einzufangen, die Nutzung der neuen Systeme zu erhöhen und das Projekt doch noch zu einem Erfolg zu machen, um die geplanten Ziele zu erreichen?

Man startet Change-Management und widmet dem Projekt mehr Aufmerksamkeit. Es werden Gespräche mit Mitarbeitern geführt, das Top Management kommuniziert fast wöchentlich, die Mitarbeiterwünsche werden gesammelt und das wird System angepasst. Es gibt weitere Schulungen, die Nutzung des Systems wird in die Zielvereinbarung aufgenommen und es gibt als Anreiz eine Sonderprämie für Mitarbeiter die nachweislich nur noch das neue System benutzen.

Doch all dies ist weniger Change-Management, sondern eher Krisenmodus. Monate später als geplant und hoffentlich ohne den Verlust von wichtigen Mitarbeitern, kann man dann doch noch den erfolgreichen Abschluss des Projekts vermelden.

Und was ist die Moral dieser Geschichte?

Ressourcen und Budget für Change-Management werden in jedem Fall benötigt. Entweder werden diese vor Projektbeginn eingeplant, mit hoher Erfolgsaussicht für das Projekt. Oder ungeplant im Krisenmodus, im Regelfall weitaus teurer und ohne Erfolgsgarantie.

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Author:
Michael Degroute
Senior Sales Manager